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企业管理使用的高效工具之人力资源管理工具

一、管理理论

科学管理理论

泰罗(Frederick W. Taylor, 1856-1915), 美国古典管理学家,主要著作有《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。

  科学管理的核心:

1.管理要科学化、标准化;

2.要倡导精神革命,劳资双方利益一致。

实施科学管理的结果是提高了生产效率,而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此,泰罗认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理,才是实现最高工作效率的手段。

科学管理的内容:

1.进行动作研究,确定操作规程和动作规范,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,以提高工效。

2.对工人进行科学的选择,培训工人使用标准的操作方法,使工人在岗位上成长。

3.制定科学的工艺流程,使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。

4.实行计件工资,超额劳动,超额报酬。

5. 管理和劳动分离。

科学管理理论应用的成功案例: 利用甘特图表进行计划控制,创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ,实现了机械化的大工业,大幅度提高了劳动生产率,出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。

动作研究

福兰克·吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924),美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人,美国历史上第一位心理学博士,被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作:《动作研究》(1911),《管理心理学》(1917),《疲劳研究》(1919),《时间研究》(1920)。

他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究,以确定标准工艺动作,提高生产效率。同时,他们制定了生产流程图和程序图,至今仍被广泛应用。他们主张,通过动作研究,可以开发工人的自我管理意识; 他们开创疲劳研究先河,对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。

组织理论

马克斯·韦伯(Max Weber, 1864-1920), 德国古典管理理论学家,被尊称为“组织理论之父”。主要著作: 《新教伦理与资本主义精神》,《一般经济史》,《社会和经济组织的理论》等。

韦伯认为,社会上有三种权力,一是传统权力,依传统惯例或世袭而来而拥有;二是超凡权力,来源于自然崇拜或追随;三是法定权力,通过法律或制度规定的权力。

对经济组织而言,应以合理合法权力为基础,才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证,是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为:

1. 组织依据合法程序产生,有明确的目标和完整的规章制度。

2. 组织的结构是层控体系,组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。

3. 人与人的关系是人对工作的关系,而不是人对人的关系。

4. 按职位需求,公开甄选适岗人才。

5. 对人员进行合理分工,并进行专业培训,以提高生产效率。

6. 按职位和贡献付酬,并建立升迁奖惩制度,以提高工人的事业心和成就感。

韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则,这是他在管理思想史上最大的贡献。

一般管理理论

亨利·法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) , 法国古典管理理论学家,与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》(1916)。

法约尔提出了管理的五大职能说:即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,并提出14项管理原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。

法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则,至今仍被作为我们日常管理的指南。

人际关系理论

乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Myao, 1880-1949), 原籍澳大利亚的美国行为科学家,人际关系理论的创始人。主要著作:《组织中的人》和《管理和士气》。

梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径,但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件,而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。

梅奥提出的“人际关系理论”指出,工人是社会人,不是单纯意义上的经济人;企业中存在着非正式组织,必须注意与正式组织保持平衡;提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件,高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

德鲁克观点

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

需求理论

亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H. Maslow,1908-1970), 美国心理学家,提出人类需要层次论学说。代表作: 《人类动机理论》。

马斯洛指出,人的需要层次如图1所示:

人的需要按重要性和层次性排序,低级层次需要满足后,人将追求高层次需要。

人性假设与管理方式理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美国著名行为科学家。 代表作为《企业的人性方面》(1957),提出了著名的X理论-Y理论。

麦格雷戈称传统的管理观点为X理论,并提出了对人性的假设条件和管理方式,他提出的相对于X理论的则是Y理论。

双因素激励理论

福雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg), 美国行为科学家。主要著作有:《工作的激励因素》,《工作与人性》,《管理的选择: 是更有效还是更有人性?》等。双因素理论是他最主要的成就。

赫兹伯格认为,能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素,这叫做激励因素,比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的,属于工作环境或工作关系方面的,叫做保健因素,如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。

双因素理论对管理者的启示是: 要重视员工工作内容方面因素的重要性,特别是要使工作丰富化,多方面满足员工多方面的需求。

Z理论

韦廉大内是美国日裔学者,代表作为《Z理论》(1981)。

Z理论认为,一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密,因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。

建立Z型组织的过程是:

1. 培养每个人的正直、善良的品行。

2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略,明确共同的经营宗旨。

3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

4. 培养管理人员的沟通技巧。

5. 稳定的雇佣制度。

6. 合理、长期的考核和晋升制度。

7. 岗位轮换,培养、扩大员工的职业发展之路。

8. 鼓励雇员、工会参与公司管理,并扩大参与领域。

9. 建立员工个人和组织的全面整体关系。

学习型组织理论

彼德·圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人,当代最杰出的新管理大师。其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。

学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领员工不断学习,不断进步,不断调整观念,从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

学习型组织的特点是:

1. 全体成员有共同的愿望和理想。

2. 善于不断学习。

3. 扁平式的组织结构。

4. 员工的自主、自觉性管理。

5. 员工家庭与事业之间的平衡。

6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。

 

二、管理工具

行为描述面试法(STAR)

STAR面试法是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中,“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文单词的首字母组合。

在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后,才来关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。

这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责(招聘到合适的人才),也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我,推销自我),获得一个双赢的局面。

行为事件访谈法(BEI)

"行为事件访谈法"(Behavioral Event Interview, 简称BEI),是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法(Critical Incident Technique,CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test,TAT)的访谈方式,主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例,其中包括:

(1)情境的描述;
(2)有哪些人参与;
(3)实际采取了哪些行为;
(4)个人有何感觉;
(5)结果如何,亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在具体访谈过程中,需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境,包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时,需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此,访谈者必须经过严格的培训 ,一般不少于10个工作日。

这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象,通过对访谈对象的深入访谈,收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比,就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高,只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问,获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中,目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件,主要有以下几个原因:一是过去的考核体系不是很完善,很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者,牵涉面比较广,中小型企业无法取得足够的访谈样本,即使部分企业有足够的访谈样本,也需要大量的人力、财力和物力去支持,这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中,行为事件访谈法更多地使用其简化模式,并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法,用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈,对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈(Focus Behavioral Event Interview, FBEI)来考察任职者的时候,就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。

非结构化面试

非结构化面试亦称“随机面试”。所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架,主试者可以任意地与应征者讨论各种话题,或根据+同被试者提出不同问题的面试。优点是过程自然,主试者可以由此全面了解被试者情况,被试者也感觉更随意和放松,更易敞开心扉。缺点是由于结构化和标准化低,被试者之间可比性不强,影响面试的信度和效度。

非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题,面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问,要求应聘者用口头语言回答。

非结构化面试则没有固定的面谈程序,面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。这种面试方法给谈话双方以充分的自由,面试考官可以针对应试者的特点进行有区别的提问,不同应试者所回答的问题可能不同。

结构化面试

中国科学院研究员时勘教授将结构化面试(Structured Interviewing)的概念定义为:根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

结构化面试是在工作分析的基础上精心设计与工作有关的问题和各种可能的答案,并根据被试者回答的速度和内容对其作出等级评价的面试。一种比较规范的面试形式。有效性和可靠性较高,但不能进行设定问题外的提问,局限了面试的深度,而且问题均为事先安排好的,整个过程显得不自然,且提问可能显得唐突。

压力面试

压力面试(stress interview)是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

如果工作要求具备应付高度压力的能力,了解这一因素是很重要的。但另一方面,有些人力资源专业人士认为,压力面试不仅不替别人着想而且作用不大。这种观点的支持者觉得,在压力环境下所获信息经常被扭曲,被误解,这些批评者坚持认为这种面试获得的资料不应作为选择决策的依据。有一点很明显,即压力面试对大数情况是不适合的。但这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。

情景面试

情景面试是结构化面试的一种。包含一系列与申请职位或工作相关联的场景问题,这些问题有预先确定的明确答案,主试者对所有被试者询问同样的问题,被试者同样可以问与工作关联的问题。问题可接受的答案事先由一组专家或主试者共同确定。是信度较高的一种面试方法。

目标设置理论认为,一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。基于这个假设,情境模拟面试的目的是给应试者设置一系列工作中可能会遇到的事件,并询问“在这种情况下你会怎么做”,以此来鉴别应试者与工作相关的行为意向。应试者对他将来会怎么做的回答与他将来真实的行为之间有非常高的相关性。所以,情境模拟面试就是通过设置工作中的各种典型情景,让应试者在特定情景中扮演一定的角色,完成一定的任务,从而考查其多方面实际工作能力的一种面试方法。情境模拟面试主要考查应试者的思维灵活性与敏捷性、语言表达能力、沟通技能、处理冲突的能力、组织协调能力、人际关系处理能力等。总体上看,它是一种低成本但很有效的模拟工作相关事件的面试方法。

角色扮演

角色扮演法。角色扮演法要求应聘者扮演一个特定的管理角色,以此观察应聘者的多种表现,了解其心理素质和潜在能力。角色扮演还可以测出应聘者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质,也可测出应聘者的社会判断能力、决策能力、领导能力等各种潜在能力。通过角色扮演法,面试官可以在情景模拟中,测评应聘者的心理素质,对应聘者的行为所体现出的各种潜在能力进行评价。

为了达到真实的测试效果,面试官应向应聘者提出一些具体的角色扮演要求,让应聘者接受作为该角色的事实,而不只是扮演角色。在角色扮演过程中,面试官注意态度的适宜性改变,使应聘者处于一种充分参与的情绪状态。如果需要,面试官要注意收集角色扮演中的原始资料,但不要偏离案例的主题。在角色扮演中,应聘者不能向其他人进行角色咨询,也不可有过度的表现行为,否则很有可能会偏离扮演的目标。

即席演讲与问答

在面试中设置即兴命题演讲的用意,大致有3种可能性:(1)即兴演讲能力是招聘岗位所需;(2)通过该环节考量应聘者的应变能力、思考能力;(3)了解应聘者的口语表达能力(口才)。或者这三种用意都有。

无领导小组讨论

无领导小组讨论指由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的,并不指定谁是负责人,目的就在于考察应试者的表现,尤其是看谁会从中脱颖而出,但并不是一定要成为领导者,因为那需要真正的能力与信心,还需有十足的把握。

无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion)是评价中心技术中经常使用的一种测评技术,采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。无领导小组它是通过一定数目的考生组成一组(8—10人),进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论,讨论过程中不指定谁是领导,也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织,评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求,以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛,由此来综合评价考生之间的差别。

文件筐测验

文件筐测验是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种,它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息,以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。该测验在假定的情景下实施。

模拟一种假设环境,如单位、机关所发生的实际业务、管理环境。提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件,内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料,这些材料放在公文筐里,测验要求受测者以管理者的身份,模拟真实生活中的情景和想法,在规定的条件下在限定时间(通常为1~3小时)内对各类公文进行现场处理,评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案,评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力,该测验通常用于管理人员的选拔。测验一般只给日历、背景介绍、测验指示和纸笔,考生在没有旁人协助的情况下回复函电,拟写指示,作出决定,以及安排会议,评分除了看书面结果外,还要求考生对其问题处理方式做出解释,根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点,因而非常受欢迎,使用频率居各种情境模拟测验之首。

管理游戏

管理游戏又称管理竞赛,是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营,并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。在管理竞赛中,将受训者分为5个—6个公司;每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈;每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策;每个公司对其它公司的决策情况不能看到,尽管这些决策会对它们的销售状况产生影响。

卡特尔十六种人格因素测验

16种人格因素问卷是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授编制的用于人格检测的一种问卷,简称16PF。根据一项研究,1971—1978年间被研究文献引用最多的测验中,16PF仅次于MMPI排居第二。在一项关于心理测验在临床上应用的调查中,16PF排第五。卡特尔是人格特质理论的主要代表人物,对人格理论的发展作出了很大的贡献。要介绍16PF,不能不提到特质理论,因为16PF是伴随着卡特尔的人格特质理论而发展的,二者可谓“相辅相成”。

16PF适用于16岁以上的青年和成人,现有5种版本:A、B本为全版本,各有187个项目;C、D本为缩减本,各有106个项目;E本适用于文化水平较低的被试,有128个项目。我国现在通用的是美籍华人刘永和博士在卡特尔的赞助下,与伊利诺伊大学人格及能力研究所的研究员梅瑞狄斯博士合作,于1970年发表的中文修订本,其常模是由两千多名港台地区的中国学生得到的。

素质词典

1981年,理查德·鲍伊兹(Richard Boyatzis)对一些关于经理人胜任素质的原始资料重新进行分析,钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任素质因素,这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。从1989年起,麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过逐步的发展与完善,共提炼形成了21项通用胜任素质要素,构成了胜任素质辞典(Competency Dictionary)的基本内容。这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点,形成了企业任职者的胜任素质模型。

麦克利兰和他的研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察(运用行为事件访谈)所得到的信息,建立了286项胜任素质模型数据库,其中包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等等组织中的技术/专业、市场、企业家/领导人、服务等类人员的胜任素质。该数据库记录了大约760种行为素质,其中与360种行为素质相关的21项胜任素质要素能够解释每个领域工作中80-98%比例的行为及其结果,其余400种行为素质只说明较少提到的胜任素质要素,因此这360种行为素质就构成了胜任素质辞典的基本内容。

能力素质模型

能力素质模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。

管理评价中心法

现代人才测评理论认为,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价,不能脱离一定的环境。所以,要想准确地测评一个人的素质,应将其纳入一定的环境系统中,观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效,从而考察其全面素质。基于这种理论,人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

管理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上,开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。

管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法,该方法的核心手段是情景模拟测验,即把应试者置于模拟的工作情景中,让他们进行某些规定的工作或活动,考官对他们的行为表现作出观察和评价,以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释,平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划,平衡计分卡发展经历三代发展。

360度反馈评价

360度反馈法,即360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈(360°Feedback) 360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。

KPI关键绩效指标

关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

KPA(Key Process Area)意为关键过程领域,这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时,这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指明了一组相关联的关键实践(Key Practices)。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。

业绩合同

绩效合同是指,正式合同以外的附加合同,也有与正式合同一道签署的。其内容大致是,在完成正式合同的相关指标后,依据完成的优劣,实行奖励的一种方式。如:在正式合同中规定,完成的利润率要达到10%,多余部分在绩效合同中体现。在绩效合同中规定,利润率高于10%的,高出部分由执行人提取XX%作为绩效奖金,奖励给执行人。

LIFO系统

Lifo全称为Life orientation,即人生取向,是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略"。

其基本理论核心是:通过辨认个人的长处和取向,来确定自己是何种人,了解自己的长处,从而达到建设性地运用自己的长处,使自己变得更有效能。

1. 一个人的长处和缺点是一体的两面,同时存在。若长处因时常使用,或用的强度过当时,优点就会变成缺点。因此人应该着重在管理自己的长处。

2. 以人为本,认可及欣赏人与人之间的差异,肯定每人的价值,对个人无论是何种风格类型,都没有“好坏的判断”。
3. 在任何组织中,并没有绝对理想及标准的管理模式,也没有哪一种管理风格类型是较好的,完全视情境而来判断何种方式是较有效的。

4. 组织与管理者的责任是能让个人适得其所,使每个员工的长处都能有最大的发挥。

5. 学习沟通的黄金定律:“用别人喜欢被对待的方式来对待别人,而非用自己喜好的方式。

Lifo系统受到了来自三方面人生指挥思想的启迪。人本主义在师埃里克弗罗姆在他的名为《为自己而活》的专著中,说出了一句意味深长的话:"我们的缺点往往只不过晚人长处的过度表现。"Lifo系统中关键性的观点由此产生:一个人事业的成功与否取决于能否管理自己的长处,就好比企业经理运用人力、科技、资金和管理等资源,以达到确定成果一样。一个在企业中的人,要达到预定的事业目标,朵有一个如何有效运用自己所拥有的一时,就容易演化成旁人看来的所谓的缺点。

Lifo观念同样受到管理大师彼得杜拉克的《管理实务》一书的影响,杜拉克认为,管理不只 是一套技巧,也是一种态度。管理各种资源的"管理者"应该选定目标,朝着目标不断地前进,并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。这样的管理态度不仅仅可以运用在工作上,也可以运用在任何人生大事上,如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是如何发展使人管理自己才华、发挥自己才华从而达到极致的方法。Lifo就是根据这一人生态度而衍生出的现实方法。

另外心理学家卡-罗杰斯对咨询、改变和学习过程的本质所做的思考,给两位Lifo的创造者以很大的启发。罗杰斯发现,试着去了解和接纳另一个人,比单纯地去改变别人,更能激发对方改变和发展自己的愿望。常规的社会科学的训练,使人们习惯于用固定的理论来评价对方,却没有意识到这样做往往使对方产生自卫性的反感。

Lifo的核心是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向,并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。

继任计划

继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员,是为组织储备核心的人力资本,其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。

三、管理模型

识人(岗位胜任力素质模型:人员素质测评系统和岗位分析与评价系统)→选人(完善岗位说明书,定期进行岗位评价)→育人(以企业战略为导向,以胜任工作为导向,以企业未来发展为导向)→用人(招聘,量才适用,科学合理配置,流动机制)→留人(绩效考核制度,薪酬体系,晋升机制)

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