每天进步一点点
打造更好的的自己

企业管理使用的高效工具之质量管理工具

一、管理理论

质量管理体系

任何组织都需要管理。当管理与质量有关时,则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动,通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标,有效地开展各项质量管理活动,必须建立相应的管理体系,这个体系就叫质量管理体系。

质量管理体系的八项管理原则:

1、以顾客为关注焦点

组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2、领导作用

领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

作为组织的领导者,必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,积极的营造一种竞争的机制,调动员工的积极性,使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。领导者应该确立组织的统一的宗旨和方向,就是所谓的质量方针和质量目标,并能够号召全体员工为组织的统一宗旨和方向努力。

3、全员参与

各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能够使他们的才干为组织带来收益。

4、过程方法

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效的得到期望的结果。

5、管理的系统方法

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理,有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

6、持续改进

持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

在过程的实施过程中不断地发现问题,解决问题,这就会形成一个良性循环。

7、基于事实的决策方法

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。

组织应该搜集运行过程中的各种数据,然后对这些数据进行统计和分析,从数据中寻找组织的改进点,或者相关的信息,以便于组织作出正确的决策,减少错误的发生。防止决策失误

8、与供方互利的关系

组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力。

卓越绩效模式

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。它不是目标,而是提供一种评价方法。

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。

“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果:美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元,收益与成本比率保守的估计为207∶1 。2001 年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

朱兰认为,卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。

中国加入 WTO 以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段(最新标准为GB/T19580-2012)。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。

企业作为一个经营组织,其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的,而企业是否能够永续经营,取决于组织那能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率和效果的问题。

方针目标管理

目标管理:MBO (Management by Objective)定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

标杆管理

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

六西格玛管理

六西格玛管理(Six Sigma Management)是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程,将可能的失误减少到最低限度,从而使企业可以作到质量与效率最高,成本最低,过程的周期最短,利润最大,全方位地使顾客满意。因此,六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。

六西格玛(Six Sigma,6σ)是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理,主要在于20 世纪 60 年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想,同时,日本组织认真学习,开创性的实施,使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末,80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机、电视机、半导体等市场,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。

六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。  真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

精益管理

精益管理源自于精益生产(lean production),是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。

它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使组织社会性的价值实现最大化。

现场管理方法

现代管理学对现场管理的定义是:指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态。达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理,是生产管理的重要内容,也是生产系统合理布置的补充和深入。

所谓现场,就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值,是企业活动最活跃的地方。例如制造业,开发部门设计产品,生产部门制造产品,销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场,也就都有现场管理,这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场,但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。

质量管理小组活动

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

从QC小组(Quality Control Circle,英文缩写QCC)活动实践来看,它有以下几个主要特点:

自主性:QC小组以职工自愿参加为基础,实行自主管理,自我教育,互相启发,共同提高,充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

群众性:QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式,不但包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术,学管理,群策群力分析问题,解决问题。

民主性:QC小组的组长可以民主推选,QC小组成员可以轮流担任课题小组长,人人都有发挥才智和锻炼成长机会;内部讨论问题、解决问题时,小组成员不分职位与技术高低,各抒己见,互相启发,集思广益,高度发扬民主,以保证既定目标的实现。

科学性:QC小组在活动中遵循科学的工作程序,步步深入的分析问题,解决问题;在活动中坚持用数据说明事实,用科学的方法来分析与解决问题,而不是凭“想当然”或个人经验。

二、管理工具

PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段,即计划(Plan)执行(Do)检查(Check)处理(Act)。在质量管理活动中,要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果,然后将成功的纳入标准,不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法,也是企业管理各项工作的一般规律。

朱兰螺旋图

朱兰螺旋图也称为朱兰质量螺旋,是美国质量管理专家朱兰率先采用表达产品质量产生、形成、发展的客观规律的一条螺旋上升曲线,该曲线对品质管理有重要的指导作用。

质量螺旋,也称质量环。为了表述产品形成的这种规律性,美国质量管理专家朱兰(J.M.Juran)提出了一个质量螺旋模型。它包括一系列活动。产品质量由市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节构成,同时又在此过程中不断循环仿真提高。

为了表述产品质量形成的这种规律性,美国质量管理学家朱兰提出质量螺旋模型。所谓质量螺旋,是表述影响质量的相互作用活动的概念模型,是一条呈螺旋上升的曲线,它把全过程中各个质量职能按逻辑顺序串联起来,用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性,通常称之为“朱兰质量螺旋”或者“质量环”它大致包括市场调查研究、新产品设计和开发、工艺策划和开发、采购、生产制造、检验、包装和储存、产品销售以及售后服务等重要环节。

在朱兰质量螺旋中,产品质量从产生、形成和实现的各个环节都存在着相互依存、相互制约、相互促进的关系,并不断循环,周而复始。每经过一次循环,产品质量就提高一步。

朱兰螺旋是美国质量管理专家朱兰率先采用表达产品质量产生、形成、发展的客观规律的一条螺旋上升曲线,该曲线对品质管理有重要的指导作用。

质量管理小组活动(QC小组)

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

从QC小组(Quality Control Circle,英文缩写QCC)活动实践来看,它有以下几个主要特点:

自主性:QC小组以职工自愿参加为基础,实行自主管理,自我教育,互相启发,共同提高,充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

群众性:QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式,不但包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术,学管理,群策群力分析问题,解决问题。

民主性:QC小组的组长可以民主推选,QC小组成员可以轮流担任课题小组长,人人都有发挥才智和锻炼成长机会;内部讨论问题、解决问题时,小组成员不分职位与技术高低,各抒己见,互相启发,集思广益,高度发扬民主,以保证既定目标的实现。

科学性:QC小组在活动中遵循科学的工作程序,步步深入的分析问题,解决问题;在活动中坚持用数据说明事实,用科学的方法来分析与解决问题,而不是凭“想当然”或个人经验。

标准化

标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中,对重复性的事物和概念,通过制订、发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。公司标准化是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标,对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念,以制定和实施公司标准,以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。

为在一定的范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动,称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程 [1] 。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性,防止贸易壁垒,促进技术合作。

5W2H1E分析法

5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

(1) WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
(2) WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
(3) WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(4) WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(7) HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

(8)Effect(效果)--预测企划结果、效果。

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人,都具有善于提问题的能力,众所周知,提出一个好的问题,就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高,可以发挥人的想象力。相反,有些问题提出来,反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时,常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How);多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构,就是一种设问,设问需要更高的想象力。

在发明设计中,对问题不敏感,看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底,有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说,学会发明首先要学会提问,善于提问。阻碍提问的因素,一是怕提问多,被别人看成什么也不懂的傻瓜,二是随着年龄和知识的增长,提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励,反而遭人讥讽,结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼,最好紧闭嘴唇,不看、不闻、不问,但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

APQP产品质量先期策划

产品质量先期策划,质量管理体系的一部分。产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺产品质量策划是一种结构化的方法。

(1)目标明确:满足顾客要求,不断改进。

(2)按规定的方法和组织形式进行策划。

(3)应用各类分析工具:FMEA,MSA,SPC、流程图,QFD等。

(4)保证跨职能活动的效率:横向协调小组。

SPC统计过程控制

统计过程控制(Statistical Process Control)是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价,根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆,并采取措施消除其影响,使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态,以达到控制质量的目的。

利用统计的方法来监控过程的状态,确定生产过程在管制的状态下,以降低产品品质的变异。

统计过程控制(简称SPC)是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价,根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆,并采取措施消除其影响,使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态,以达到控制质量的目的。它认为,当过程仅受随机因素影响时,过程处于统计控制状态(简称受控状态);当过程中存在系统因素的影响时,过程处于统计失控状态(简称失控状态)。由于过程波动具有统计规律性,当过程受控时,过程特性一般服从稳定的随机分布;而失控时,过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制。因而,它强调过程在受控和有能力的状态下运行,从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。

实施SPC的过程一般分为两大步骤:首先用SPC工具对过程进行分析,如绘制分析用控制图等;根据分析结果采取必要措施:可能需要消除过程中的系统性因素,也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。第二步则是用控制图对过程进行监控。

控制图是SPC中最重要的工具。目前在实际中大量运用的是基于Shewhart原理的传统控制图,但控制图不仅限于此。近年来又逐步发展了一些先进的控制工具,如对小波动进行监控的EWMA和CUSUM控制图,对小批量多品种生产过程进行控制的比例控制图和目标控制图;对多重质量特性进行控制的控制图。

MSA测量系统分析

测量系统分析(Measurement Systems Analysis,MSA) 数据是通过测量获得的,对测量定义是:测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。这个定义由C.Eisenhart首次给出。赋值过程定义为测量过程,而赋予的值定义为测量值。

从测量的定义可以看出,除了具体事物外,参与测量过程还应有量具、使用量具的合格操作者和规定的操作程序,以及一些必要的设备和软件,再把它们组合起来完成赋值的功能,获得测量数据。这样的测量过程可以看作为一个数据制造过程,它产生的数据就是该过程的输出。这样的测量过程又称为测量系统。它的完整叙述是:用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、夹具、软件、人员、环境和假设的集合,用来获得测量结果的整个过程称为测量过程或测量系统。

众所周知,在影响产品质量特征值变异的六个基本质量因素(人、机器、材料、操作方法、测量和环境)中,测量是其中之一。与其它五种基本质量因素所不同的是,测量因素对工序质量特征值的影响独立于五种基本质量因素综合作用的工序加工过程,这就使得单独对测量系统的研究成为可能。而正确的测量,永远是质量改进的第一步。如果没有科学的测量系统评价方法,缺少对测量系统的有效控制,质量改进就失去了基本的前提。为此,进行测量系统分析就成了企业实现连续质量改进的必经之路。

如今,测量系统分析已逐渐成为企业质量改进中的一项重要工作,企业界和学术界都对测量系统分析给予了足够的重视。测量系统分析也已成为美国三大汽车公司质量体系QS9000的要素之一,是6σ质量计划的一项重要内容。此时,以通用电气(GE)为代表的6σ连续质量改进计划模式即为:确认(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control),简称DMAIC。

从统计质量管理的角度来看,测量系统分析实质上属于变异分析的范畴,即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小,以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身,而非测量系统,并且测量系统能力可以满足工序要求。测量系统分析,针对的是整个测量系统的稳定性和准确性,它需要分析测量系统的位置变差、宽度变差。在位置变差中包括测量系统的偏倚、稳定性和线性。在宽度变差中包括测量系统的重复性、再现性。

测量系统可分为“计数型”及“计量型”测量系统两类。测量后能够给出具体的测量数值的为计量型测量系统;只能定性地给出测量结果的为计数型测量系统。“计量型”测量系统分析通常包括偏倚(Bias)、稳定性(Stability)、线性(Linearity)、以及重复性和再现性(Repeatability&Reproducibility,简称R&R)。在测量系统分析的实际运作中可同时进行,亦可选项进行,根据具体使用情况确定。

“计数型”测量系统分析通常利用假设检验分析法来进行判定。

测量系统分析,是指用统计学的方法来了解测量系统中的各个波动源,以及他们对测量结果的影响,最后给出本测量系统是否合符使用要求的明确判断。

测量系统必须具有良好的准确性和精确性。他们通常由偏倚和方差等统计指标来表征。

偏倚用来表示多次测量结果的平均值与被测质量特性基准值(真值)之差,其中基准值可通过更高级别的测量设备进行若干次测量取其平均值来确定。

波动是表示在相同的条件下进行多次重复测量结果分布的分散程度,常用测量结果的标准差σms或过程波动PV表示。这里的测量过程波动是指99%的测量结果所占区间的长度。通常测量结果服从正态分布N(u,σ^2),99%的测量结果所占区间的长度为5.15σ。

FMEA潜在失效模式

失效模式与影响分析即“潜在失效模式及后果分析”,或简称为FMEA。FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段,对构成产品的子系统、零件,对构成过程的各个工序逐一进行分析,找出所有潜在的失效模式,并分析其可能的后果,从而预先采取必要的措施,以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。

FMEA分为DFMEA/PFMEA。

PPAP生产件批准程序

PPAP的全文翻译:Production part approval process.生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产件和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求,以及其生产过程是否具有潜在能力,在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

PPAP必须适用于提供散装材料、生产材料、生产件或维修零件的内部和外部供应商现场。对于散装材料,除非顾客要求,PPAP可不作要求。

QFD质量功能展开品质管理

质量功能展开亦称“质量屋”。顾客驱动的产品开发方法。从质量保证的角度出发,通过一定的市场调查方法获取顾客需求,并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中,通过协调各部门的工作以保证最终产品质量,使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。也是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法,以及使产品开发各职能部门协调工作的方法。目的是使产品能以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。

QFD的基本原理就是用“质量屋”的形式,量化分析顾客需求与工程措施间的关系度,经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施,即关键措施,从而指导设计人员抓住主要矛盾,开展稳定性优化设计,开发出满足顾客需求的产品。质量功能展开是在产品或服务设计阶段一种非常有效的方法,是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。

参数估计

参数估计(parameter estimation),统计推断的一种。根据从总体中抽取的随机样本来估计总体分布中未知参数的过程。从估计形式看,区分为点估计与区间估计:从构造估计量的方法讲,有矩法估计、最小二乘估计、似然估计、贝叶斯估计等。要处理两个问题:(1)求出未知参数的估计量;(2)在一定信度(可靠程度)下指出所求的估计量的精度。信度一般用概率表示,如可信程度为95%;精度用估计量与被估参数(或待估参数)之间的接近程度或误差来度量。

假设检验

假设检验是推论统计中用于检验统计假设的一种方法。而“统计假设”是可通过观察一组随机变量的模型进行检验的科学假说。一旦能估计未知参数,就会希望根据结果对未知的真正参数值做出适当的推论。

统计上对参数的假设,就是对一个或多个参数的论述。而其中欲检验其正确性的为零假设(null hypothesis),零假设通常由研究者决定,反映研究者对未知参数的看法。相对于零假设的其他有关参数之论述是备择假设(alternative hypothesis),它通常反映了执行检定的研究者对参数可能数值的另一种(对立的)看法(换句话说,备择假设通常才是研究者最想知道的)。

假设检验的种类包括:t检验,Z检验,卡方检验,F检验等等。

过程管理工具

工具/阶段 过程分析 数据采集 数据整理与分析 评价与判断 原因分析 确定解决方案 过程控制
流程图
关联图
检查表
调查法
统计抽样
描述性统计
重要度-绩效分析
绩效指数
运行图
直方图
因果图
排列图
散布图
头脑风暴
亲和图
矩阵图
失效模型及影响分析
树图
分层法
质量机能展开
防错
甘特图
网络图
显著性分析
方差分析
回归分析
实验设计
控制图
过程能力分析
工具/阶段 过程分析 数据采集 数据整理与分析 评价与判断 原因分析 确定解决方案 过程控制

三、管理模型

1、全面质量管理模型:策划(确定目标→制定计划)→执行(沟通计划→执行)→检查(定期评价效果→整改问题)→改进(改进计划,添加新目标)
2、六西格玛管理模型:定义(定义问题,即“问题的根在哪里?”)→测量(测量差距,即“要达到目标,需要获取哪些数据?”)→分析(分析数据,确定根源,即“用实打实的数据找出问题到底出在哪?”)→改进(改进过程,执行方案,即“制定方案,并不折不扣地执行!”)→控制(标准化,即“为确保结果不走样,用文件把它固定下来。”)

赞(0) 打赏
分享到: 更多 (0)

评论 抢沙发

评论前必须登录!

 

本站致力于建设自我管理和自我进化为核心的知识体系

海纳百川合作共赢

觉得文章有用就打赏一下文章作者

支付宝扫一扫打赏

微信扫一扫打赏